Sistemas de Gobernanza Híbrida: Un nuevo giro a la gestión sustentable de la cadena de valor

Foto: IARSE
 

El presente artículo de Fernando Casado, publicado en la Revista Evolución del Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE), analiza el concepto de Gobernanza Híbrida como vía de reformulación de la RSE de las empresas.

Muchos han visto en la integración de cadenas de valor la solución a las carencias de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE). Efectivamente, integrar a grupos de interés en la cadena de valor promoviendo los mismos sistemas de gestión, transmitiendo compromisos sociales empresariales y códigos éticos, fomentando buenas prácticas laborales y medioambientales, tiene sentido, sobretodo a proveedores y de manera especial, si son proveedores de pequeñas y medianas empresas o comunidades de bajos ingresos que aportan insumos a los sistemas de producción.

Pero uno debería ir más allá de las buenas prácticas escritas en informes sociales corporativos y replantear hasta qué punto es viable aplicar políticas de sustentabilidad en las cadenas de valor.

La idea de la cadena de valor, tal y como definió en su momento el Institute for Manufacturing de la Universidad de Cambridge, es el proceso por el cual las organizaciones perciben su producción (o servicio) a través de un sistema, como un ciclo de vida compuesto por subsistemas, cada uno con insumos, procesos de transformación y outputs específicos. La manera en que se llevan a cabo estas actividades y flujos de insumos y outputs a través de la cadena de valor, es lo que acaba determinando y afectando tanto a los costes del proceso, los beneficios, y los impactos sociales y medioambientales del proceso.

Años más tarde, Ashoka propuso el concepto de Cadenas Híbridas de Valor, haciendo referencia al proceso de emprendimiento colaborativo diseñado para combinar las fortalezas de las empresas y las organizaciones sociales en sus cadenas de valor. En principio, las presentan como alianzas “ganar-ganar”, donde las empresas consiguen acceso a nuevos mercados y los emprendedores sociales logran incrementar y acelerar el impacto social que buscan.

A pesar de que sugieren que se gestionen de manera disruptiva y que se ponga en cuestión de manera crítica las formas tradicionales de relacionarse para generar una adicionalidad y un cambio significativo en el entorno, los ejemplos predominan por su ausencia y no sería exagerado decir que el concepto todavía tiene que demostrar su capacidad de convencer a las empresas sobre su viabilidad y la efectividad que puede aportar a la cuenta de resultados.

Quizás, una de las principales carencias para que las cadenas de valor sean realmente inclusivas y generen el impacto que pretenden, sería precisamente proponer modelos de gobernanza híbridos, sistemas de gestión participativa entre los gerentes de la empresa y los responsables de grupos de interés que participan con las fases de la cadena de valor.

La gobernanza de la organización define el sistema por el cual una organización toma e implementa decisiones con el fin de lograr sus objetivos, y por lo general, suele incluir tanto mecanismos de gobernanza formal basados en estructuras y procesos definidos, como informales que surgen en conexión con la cultura y los valores de la organización y el ecosistema en el que trabaja, incluyendo las comunidades y grupos de interés con los que interactúa.

Tal y como define la propia ISO 26.000, en materia de gobernanza es necesario supervisar y poner en práctica los principios de la responsabilidad social sobre rendición de cuentas, transparencia, comportamiento ético, respeto a los intereses de las partes interesadas, respeto al principio de legalidad, respeto a la normativa internacional de comportamiento y respeto a los derechos humanos.

Para establecer un sistema coherente de gobernanza en este contexto, es preciso establecer un plan estratégico de la organización que establezca un marco de actuación con una serie de prioridades y procesos. Entre ellos, las prioridades que se han documentado más son las siguientes:

  • Definición de la visión y el compromiso (llegar a un consenso sobre el objetivo general y la estrategia para lograrlo y comprometerse con el cambio).
  • Asignación de los recursos necesarios (tiempo, personal, económicos, incentivos, etcétera).
  • Definición del equipo de trabajo (responsabilidades del grupo de trabajo, funcionamiento, comunicación entre los involucrados).
  • Análisis del estado actual y establecimiento de una brecha (verificar si existen prácticas ya establecidas o documentos existentes).
  • Formulación de los objetivos (los cuales aportan expectativas realistas de logro a partir de los recursos de la empresa).
  • Analizar posibles medidas (costo-beneficio, tiempo necesario para su aplicación).

Sin embargo, uno de los aspectos mas relevantes tanto para cadenas de valor efectivas como para sistemas de gobernanza en sistemas sustentables es establecer e implementar procesos y estructuras para la toma de decisiones participativa, en los que la gestión del poder sea representativa por todos los grupos de interés relacionados y se consideren sus intereses como parte integral de los resultados del proyecto y lograr satisfacerlos parte esencial del modelo de negocio.

Hasta hace poco, una empresa responsable se caracterizaba por responsabilizare de su gestión económica para continuar generando valor a la sociedad y asumir debidamente sus impactos a nivel social y ambiental. Hoy en día no es suficiente. Debido a la interconectividad de los procesos y las partes implicadas a través de las cadenas de valor, hace falta crear nuevos sistemas de gobernanza más abiertos y participativos que identifiquen de manera conjunta el interés común y el valor que se puede generar de manera compartida. Sólo eso permitirá proponer modelos de negocio resilientes a lo largo de la cadena de valor.

La propuesta, tal y como estamos viendo, es pasar de este estado de “soledad” empresarial en la que la empresa se enfrentaba sola a los retos sociales, a un modelo de gestión híbrido donde los problemas y riesgos son compartidos. Ello implica asimismo pasar de un modelo de estructura jerárquico-vertical a una plataforma de toma de decisiones horizontal; de decisiones unilaterales comunicadas en foros de grupos de interés a decisiones participativas; de lidiar con proveedores o distribuidores subcontratados a trabajar con aliados y socios estratégicos. Algo parecido sucedió a nivel político y acabó con eventos como la primavera árabe, el 15M o el Occupy Wall Street. Muchos señalan ahora a las juntas de administración corporativas.

Evolución, Año 3, Número 24, Edición Junio 2014 (IARSE)

Por Fernando Casado Cañeque

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